建设新型高校后勤保障体系的探讨

    随着高校后勤社会化改革进入深层次发展阶段，各种矛盾暴露出来，深化改革受到多方面因素的制约，必须解决后勤走向社会化的深层次矛盾，而高校整体改革尚未启动，后勤改革又必须保持校园稳定。目前，因不同地域、不同类型高校后勤社会化改革的进程差异很大，有的高校的改革已经取得了质的突破，进入良性发展阶段，还有不少高校仍停留在原有的阶段。因此，继续深化高校后勤社会化改革，建
    设新型高校后勤保障体系，依然是当前高等教育系统的一项重要任务。
我们认为建设新型高校后勤保障体系分为两个过程即“前后勤社会化过程”和“后后勤社会化过程”。“前后勤社会化过程”是指高校后勤从行政管理型向经营服务型转化的整个过程，结束的标志是高校后勤以企业形式从学校母体剥离；“后后勤社会化过程”是指剥离后的后勤企业对市场融入的过程，以及学校市场逐步开放的过程。在这两个过程中，要经历五个重要阶段。本文想通过安徽有关高校后勤社会化改革的经验和我校的做法，对建设新型高校后勤保障体系进行必要的探讨。
    一、建设新型高校后勤保障体系的五个阶段
    ㈠、思想观念转变阶段
    后勤社会化改革能否顺利进行，在一定程度上取决于员工的思想认识的提高和观念转变，由于后勤员工很长一段时间受过去高校后勤管理模式的影响，工作按部就班，没有创新意识思想观念成就，对后勤社会化改革引不起足够重视。针对这种情况，重点要抓员工的思想观念的转变，采取相应措施：
    1、宣传发动。在全校的不同范围和场合内大力宣讲后勤社会化改革，形成领导重视，人人皆知、相互理解、大力支持的良好氛围。
    2、组织保证。为保证后勤社会化改革顺利实施，成立以学校领导为董事长、相关职能处室负责人参加的董事会，具体指导各项工作的开展。
    3、学习领会。组织员工学习后勤社会化改革的有关文件精神，鼓励、引导大家树立信心，适应形势，力求使员工从思想上转变观念、从根本上认识后勤社会化改革的真正内涵，使得全体员工的潜力、动能、工作积极性得到最大限度的发挥，走出一条后勤改革的新路子。
    4、强化管理层。管理人员素质的高低、思想重视程度，直接影响到各项改革措施的开展和深化，因此，转变管理人员的观念尤为重要。要组织后勤的管理人员认真学习后勤社会化改革的政策，使大家在认识上、思想上、工作上、行动上和改革思路保持高度一致，从而带动整个员工队伍的观念转变，保证了各项工作的顺利开展，使后勤社会化改革逐步深入。
    思想观念转变阶段是个漫长的阶段，始终贯穿在后勤改革的整个过程之中。我们经过近几年的努力，员工的思想观念有了较大的转变，工作积极性和服务意识有了很大的提高，逐步实现了“由原来的要我做”到“现在的我要做”的转变。
    例如，我们集团在ISO9001：2000质量管理体系认证工作之初，有许多员工认为：ISO9001：2000质量管理体系是与国际接轨的管理体系，理论深奥，高深莫测，难以掌握；有的人认为：这套体系是否在我们后勤工作适用，后勤是干实事的，突然讲起理论，玩起笔杆子来了；甚至有的人其中包括某些中心主任都说：叫我干活行，叫我起草文件，每天记录、检查，编写文件那就困难了，不要把简单的事情搞复杂了。面对出现这样那样的想法，当时集团领导层态度十分坚决，有再大的困难都要上，要敢为人先，因为当时合肥地区高校还没有一家高校后勤集团整体进行认证工作的，我们是首家，集团每次在中层干部例会上和全体员工大会上反复宣传，使全体员工认识到：认证目的不是为了一张证书，是要实实在在地提高集团的管理水平和服务质量，为学校的人才培养、教学科研提供优质的服务。
     ㈡、规范内部管理，建立标准化管理阶段
    随着高校后勤社会化改革的不断深入，把优秀企业的先进管理模式引入到高校后勤的管理和服务之中，练好内功，壮大自我，适应市场经济的需求和后勤社会化改革之需，是摆在我们广大后勤人面前的迫切任务。引进ISO9001：2000质量管理体系到后勤管理工作中来是一项有效、便捷的手段，据不完全统计，全国已有150所高校后勤集团进行了ISO9001：2000质量管理体系认证，并达到了良好的效果。
    后勤进行认证，不是为了取得认证的证书，其目的是规范后勤的管理。通过认证，明确了工作职责和权限，加强了员工的岗位培训，理清了所属的设备、资产，对工作的各个过程进行了识别和有效的控制，制定了检查监督机制，将持续改进和开拓创新的思想贯穿于管理的全过程，改变了许多陈旧的管理模式，整合了资源，减少了重复的劳动，全体员工的业务水平和思想素质明显提高，培养、锻炼了一支管理队伍，集团的管理水平和服务质量得到了整体提高。
    ㈢、提高服务水平、服务质量阶段
    全面提升服务水平和服务质量是后勤工作的关键阶段，也是后勤工作的必然要求和构建和谐校园的重要因素之一，后勤工作一定要坚持“三服务、两育人”原则，开展优质服务，提升服务水平和服务质量。
    通过优质服务，开展“技术练兵”、“优质服务月”， 推行服务承诺制和服务回访制，聘用学生质量监督员，开通 “后勤服务热线”、进行满意度调查等多种形式的活动，不断提高服务的诚信度，让广大师生得到实惠，消除和缓解师生中存在的某些怨气和矛盾。
    按照ISO9001质量管理体系的要求，加强员工的培训，提高员工的技术能力和服务的本领，变被动工作为主动服务。培训内容包括：政治修养（加强政治理论学习）、工作技能（岗位职责、岗位资质、操作能力等）、管理技能、服务礼仪、安全知识（消防、食品等）、自身能力（电脑知识等）。
以人为本，采取人性化管理，利用党组织、工会开展丰富多彩的职工文化、体育活动，展现员工良好的精神面貌，增强后勤的凝聚力，形成良好、和谐的工作氛围。
    ㈣、建立创收机制阶段
    从依赖学校全额拨款到按工作任务量拨款再到停止拨款、融入市场是一般高校后勤经费来源的一般过程。在各高校不断扩大办学规模的形式下，学校对后勤的拨款越来越少，但对后勤服务的要求越来越高，因此，根据各个学校的特点，建立后勤有效、合理的创收机制尤为重要。
多渠道开展创收活动，逐步提高后勤员工的福利待遇，后勤员工普遍学历偏低，行政职务、级别不高，所以，采取提高职工的福利待遇的方式，是调动职工工作的积极性和思想稳定的有效手段。
    ㈤、提升竞争力，走出学校融入市场阶段
    在逐步完成以上四个阶段后，后勤由原来行政管理型变为经营服务型，实力得到了提高，在保证为学校提供优质后勤服务的前提下，从而融入市场，参与市场竞争，实行管理专业化、经营企业化的后勤社会化服务模式，真正达到建设新型高校后勤保障体系的目的。
    二、建设新型高校后勤保障体系管理机制的四个步骤
    ㈠、员工分配体制的建立
    员工分配体制的建立和完善是后勤改革的关键步骤，关系到后勤改革的成败。按照“事业单位，企业化运作”的原则，集团员工的工资待遇，根据不同的岗位、不同的责任、不同的劳动强度和不同的安全程度，设立岗位工资系数，进行了重新分配，打破“大锅饭”、论资排辈的传统分配体制的做法，充分调动全体员工的工作积极性，真正做到人尽所能，按能取酬，优质优酬。在建立新的分配体制的同时，一定要和集团经济效益和员工的年度考核情况相结合，实行上下浮动，我们集团从03年10月份开始实行了新的工资分配机制，到目前为止，运行状况良好。
    ㈡、员工激励机制的建立
    制定操作性强的内部激励机制，奖励好的，鞭策一般的，褒贬并
举，奖罚分明，充分发挥员工的工作潜能，提高工作效率。激励机制的建立一定要和工作量化考核、年度评优、晋级、岗位津贴等结合起来，对工作出现的失误，依据失误的大小程度将给予责任人相应的经济处罚和行政处分。
    我们集团的做法：根据量化考核结果和集团的经营状况，每月将按照每位员工的得分多少，奖励员工，每分分值暂定1元，分管经理拿分管部门的平均分值；对考核结果没有得到60分的，将不予奖励。
    ㈢、实行岗位的量化考核
    工作岗位的量化考核是监督检查工作的一个重要方面，一定要制定符合工作实际的《员工工作量化考核条例》，规定考核频次、评分要素、评分依据，把员工的量化考核和效益工资、责任追究联系起来。
    量化考核一级内容：得(20分)、能(40分)、勤(20分、绩(20分)和奖惩分五个方面。量化考核二级内容：“得”：政治学习（10分）业务学习（10分）集体活动（作为奖惩分5分/次）；“能”：完成工作情况（1-40分）；“勤”：工作纪律（1-16分）组织纪律（1-4分）“绩”：遵守制度（1-10分）工作满意度（1-10分）。
    通过量化考核，进一步完善了检查监督机制，要求员工要熟记后勤集团的质量方针和质量目标，按照“写我所做的，做我所写的”的要求，在允许的职责范围内开展工作，在设定好的工作程序里开展工作，对各项工作按照《岗位职责》的要求，《程序文件》的步骤，《工作手册》的规定进行详实的记录，做到“事事留下痕迹”，真正做到了标准明确，责任清楚，程序严密，有落实，有监督检查。
    ㈣、建立灵活的用人机制
合理安置后勤“老人”， 消除改革阻力。安徽师范大学后勤集团在这方面取得了突破性进展，该校制订优惠政策，支付足够的改革成本，适当增加档案工资鼓励后勤“老人”提前内退，很好地维护“老人”合法的既得利益与预期的合法权益，换取良好的后勤运行机制，为实现后勤集团与企业“同成本”公平竞争创造前提条件。
    合法使用临时用工。目前安徽许多学校都存在临时用工办法不够完善和不规范的现象，经常容易引起劳动用工的纠纷和官司，随着《中华人民共和国劳动合同法》2008年1月1日的实施，合法使用临时工势在必行。安徽大学后勤集团成立了具有独立法人的“合肥仁和劳务有限公司”，专门负责该校劳动用工管理和劳动保险的办理。
    规范后勤的人才聘用制度。为了适应后勤发展的新形式、新要求，后勤需要引入大量的业务人员和管理人员，需要有专业文化知识的新鲜后备力量，学校应该对后勤用人上给予特殊政策。安徽师范大学后勤集团在2004年聘用了18名大学生进入集团工作。
    三、提升竞争力的方法和措施
    ㈠、灵活运用政策，增强后勤的活力
把形式上的后勤集团（总公司）做成实质上的后勤集团（总公司），按"产权明晰、事企分开、权责明确、管理科学"的现代企业制度的要求，积极争取学校优惠政策，并且灵活运用政府的有关政策（如税收等），加大对后勤产业的投入，通过职工入股、专项融资、“借船出海”等方法，增强后勤产业的活力，促进后勤产业的发展。
    ㈡、加强校际合作，明确专业分工
各高校后勤应相互协作，优势交叉，发挥各自的特长，在专业、管理方面相对分工，相对垄断，形成优势合力和规模，避免小而全、多不精，扬长避短，进行学校之间的联合，突出规模优势、人员优势、技术优势，把单项服务尽可能做到极至。合肥工业大学餐饮中心（该中心通过ISO9001：2000质量管理体系认证）在安徽范围内托管了13所高校食堂，目前该校正在酝酿托管北京一所高校的食堂。安徽大学后勤集团、合肥工业大学后勤集团都成立了具有3级资质的建筑安装公司。
同时组织人员调研市场、研究市场，有目的开发市场，锻炼和造就一支专业后勤队伍和一批专业后勤职业经理人。
    建立新型高校后勤保障体系，无论从社会效益还是经济效益来看，都具有十分重要而深远的意义，尽管道路漫长，只要我们后勤人坚定信念、不懈努力，我们的目标一定能够达到。